战略18讲：企业如何开辟第二增长曲线？
企业发展到一定程度，尤其是某个产品做到行业领先水平，一定会考虑如何扩张业务，开辟第二增长曲线的经营课题。
企业多元化扩张是一个慎之又慎的课题，因为多元化既可能是发展的蜜糖，也可能是发展的砒霜。
企业的业务扩张是有规律可循的，一定要立足企业过去的资源积累和优势领域，沿着既定的路径扩张。具体而言，有两条业务扩张路径，成功率最高。
一、沿着同一个顾客群，进行关联品类的扩张。
品牌是由业务驱动的，一个业务的成功，或一个产品的畅销，能成就一个相对有影响力的品牌。
品牌的背后是一个相对忠诚的顾客群体，这个群体因为长期消费这个品牌，对品牌产生了信任和偏好。
如果企业基于这些既有的顾客资源，进行关联品类的延伸，那么这个顾客群就会习惯性的购买这个品牌的产品，因为这是信任的转移。
当然，这里有一个前提：一定是关联品类的延伸，不能是跨度太大。
比如鲁花通过花生油成就了一个强势品牌，那么鲁花围绕花生油所辐射的家庭主妇群体，由花生油延伸到酱油、料酒、香油等调味品业务，本质是同一个消费群体，而且都是厨房食品，对顾客而言，有信任相关性，这样的扩张风险是最低的。
如果不是品类相关性的延伸，容易透支品牌资产，是对品牌专业度和信任度的伤害，不但不利于新业务的扩张，而且容易伤害到既已成功的业务。
二、沿着同一个业务能力，进行人群的扩张。
企业一个产品的成功，既带来了一个相对忠诚的顾客群体，也带来了至少一项核心业务能力，企业的业务扩张，也可以沿着这项核心能力进行扩张。
比如：新东方是靠出国英语培训起家的，这项业务的成功给新东方带来英语培训能力，新东方的业务扩张路径，就是从国外留学英语培训，扩张到国内四六级英语培训，再扩张到优能中学英语培训，再扩张到少儿英语培训等。
比如：阿里巴巴第一个成功的业务是B2B业务，通过这个业务的成功，给他们带来了平台化的运作能力，后来相继进入到淘宝（C2C电商）、到天猫（B2C电商）、到新零售业务，背后都是平台化的运作能力。
当然，这两个业务扩张路径不是矛盾的，企业发展到一定程度，这两者是同时并行的，比如：新东方的业务扩张除了沿着英语这个核心能力进行扩张外，也同时沿着同一个学习群体，从英语培训扩张到全科培训。
这两条业务扩张路径，都符合任正非所讲的：鲜花插在牛粪上。鲜花就是新业务，牛粪是已经积累的资源能力，要么是同一个客户资源的积累，要么是同一项核心能力的积累。
