打造战略大单品，有个机会叫“平替”
段永平产品开发有一个理念“不敢为天下先”
这句话的意思是：在别人已经趟出路子的前提下，对标一个优秀的标杆案例，要么实现弯道超车，要么实现两马并驱。
之所以“不敢为天下先”是因为开发一个产品，最大的风险是不确定性的需求。
找到一个标杆的好处，在于找到一个确定性的需求。只不过我们要创造性的满足这个需求。
用平替方法做大单品的企业有很多，比如：徕芬吹风机就是戴森吹风机的平替。
还有拳胜咨询的大单品案例：体质能量。也是平替战略的成功践行者。
体质能量对标案例是红牛，在对标红牛的基础上，利用价格优势打造了一个30亿级别的大单品。
当然体质能量的平替战略不仅仅是低价，它用一系列创新构建了差异化优势，同时采用了瓶型差异化、容量差异化、市场定位差异化等手段，形成了与红牛的错位竞争。
虽然一度被市场戏称为“大红牛”，但是他在模仿的基础上走出了自己的特色之路。
在快销品领域，把平替作为战略经营最成功的企业就是：达利食品。下面我们着重讲一下这个案例。
达利是香港上市企业，被称为中国的雀巢，旗下有众多强势品牌及大单品：达利园、可比克、好吃点、乐虎、和其正、豆本豆、美焙辰等。
达利园之所以能批量化产生大单品，就得益于他的“达利模式”。
达利食品通过精准选择市场上已验证成功的热门品类或产品进行模仿，降低试错成本和市场教育成本。
通过这个方法，他在多个品类里，虽然不是开创者，却位居多个品类第一阵营。比如：
2002年，达利食品推出了第一个超级大单品达利园蛋黄派，主要跟随的对象便是韩国好丽友。
2003年，达利食品推出薯片产品“可比克”，跟随的是品客、乐事。
2004年，推出烘焙饼干“好吃点”，对标亿滋国际。
2006年起，推出“和其正凉茶”，跟随的是王老吉。
2013年，推出“乐虎”，跟随红牛。
2017年，推出“豆本豆”，跟随维他奶。
在模仿基础上，达利园通过大幅降低产品价格形成竞争优势，通常定价为对标产品的30%-70%。
例如，达利园蛋黄派价格仅为好丽友派的60%-70%，可比克薯片价格只有品客、乐事的30%-40%。
这种低价策略吸引了价格敏感的消费者，尤其在三四线城市和乡镇市场。
用平替方法做打造大单品，有两个关键点：
一、平替的前提，是发现正确的“标杆案例”
平替方法的起手式是首先找到一个对标对象，然后创造性的借鉴，在“抄袭”的基础上实现超越。那么什么样的标杆案例，是正确的对象呢？
第一，标杆案例必须是大品类。
选择标杆的本质，是选择确定性的需求，是选择一个赖以生存和发展的品类。
只有大品类才有空间容纳多个品牌，所以我们认为所选标杆一定要代表一个大品类需求。
衡量标准就是标杆品牌本身一定做到一定规模的体量，说明这个品类空间已经被打开了。
比如可比克的对标对象：乐事薯片，薯片品类足以有空间再容纳一个新品牌。
第二，标杆案例最好定位高端，给后来者价格补位的空间。
如果找到的对标对象是一个高端品牌，就一定有一个中低价位的大单品机会。
因为高端品牌已经把品类需求给培育出来了，但是不是所有人都有高价消费实力，就给中低价位的产品留出了空间。
比如苹果的高端定价，留给了小米高性价比路线的机会，比如红牛的高端定价，留给了东鹏、体质能量价格带空间。
二、平替的关键，是建立优势护城河
“平替”这个方法听起来简单，做起来很有挑战性。
它绝对不是简单低劣的山寨、抄袭。它的难点在于不仅要善于找到一个正确的抄袭对象，这是战略决策的智慧。
关键要充分利用自己的优势，快速构建自己的壁垒和护城河，在抄袭中实现超越，否则单纯的模仿，就是短命的山寨，很快就沦为别人的鱼肉。
达利食品在平替的基础上，构建了一系列无法超越的优势。
第一、渠道优势是根本
在“渠道为王，终端制胜”的食品行业，达利搭建了一个黄金销售渠道网络，公司有6000名经销商，12000名专职销售人员、200多万销售终端。
传统渠道占比约三分之二，现代渠道占比约四分之一，电商渠道占比约8%，一旦要推新品，这个渠道组合协同发力。
这是达利食品新出单品面市的保障，同时达利把多个品牌捆绑在同一经销体系里。
子品牌之间渠道互相复用，一个网点进了达利园，其他达利系产品就跟着粘进去了，铺货边际成本几乎为零。
在渠道优势构建上，再看一下达利采取了一系列措施：
- 渠道下沉与“农村包围城市”：
初期聚焦三四线城市和乡镇市场，利用经销商网络快速铺货，覆盖传统渠道难以触及的区域。
待市场份额积累到一定规模后，再逐步反攻一二线城市，通过价格优势和品牌知名度蚕食竞争对手的市场份额。
- 高利润驱动渠道铺货：
达利会主动压缩自身利润，将出厂价定到零售价的50%左右，远低于竞争对手。这意味着经销商每卖出一箱达利产品，其毛利可能高达竞品的数倍。
- "终端拦截"式陈列：
通过向商超支付高额陈列费，达利可以抢占最佳的货架和堆头位置，与竞品进行直接的"肉搏"。
- 采取“粘连战术”：
比如：达利要求销售人员"有红牛、启力、东鹏的地方，就要有自己的身影"。让产品精准出现在竞品的每一步消费路径上，完成最后的收割。
第二、总成本领先优势是前提
平替模式往往意味着价格低，对一般的企业，价格低往往就没有利润，达利食品虽然定价低，但是利润却非常可观，它的利润一度超越康师傅和统一之和，其创始人许世辉多年霸榜福建首富。
达利食品在低价的基础上，构建了总成本领先优势。
全国生产基地网络：达利食品在全国18个省区建立21家子公司共36个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，从而使得每一个工厂都距离终端更近。
对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5%。而达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%。
原料端把控：自建原料基地与严格原料标准，在保证产品品质的基础上，原料成本降到最低。
供应链效率优化：高存货周转率与应收账款周转率，形成强大现金流优势。
第三、品牌打造优势是护城河
达利在推每个品类的时候，基本都是独立品牌运作，打造了一个个专业品类品牌，
用一个品牌代表一个品类，确保每个品牌在消费者心智中有清晰的认知，有利于品类制高点的抢占。
同时每打造一个品牌，达利启动饱和式广告轰炸，邀请当红明星（如周杰伦、许晴）代言，配合洗脑广告语在央视等主流媒体进行密集投放，用声势为渠道铺货开路，快速成为品类领导者。
虽然是平替，但是消费者一点都感觉不到山寨，所谓“模仿、跟随”只是行业的认知。
在消费者那里，达利园、可比克、好吃点、乐虎、豆本豆都是妥妥的大品牌。
这是平替战略的一个关键，虽然是源于模仿，但是绝不能让消费者感觉到山寨，一旦沦落为山寨，肯定就是短期的烟花，不可能成为企业的战略大单品，这也是平替战略的底线。
以上是关于如何用“平替”机会打造战略大单品的分享，你所在的行业是否有这种机会存在。
